Führungskräfte werden durch die vielfältigen Anforderungen besonders gefordert und erleben nicht selten das Gefühl von Stress. Mit diesem in Verbindung stehend: die Beanspruchung der eigenen Gesundheit und Ressourcen.[1] Durch eine Fülle an Terminen und an Arbeitsunterbrechungen nimmt das Risiko zu: Pausen zu streichen, weniger gesund zu essen und sportliche Aktivitäten zu vernachlässigen.[2] Zudem geben 56% der Befragten Arbeitnehmer an sich psychisch fehlbeansprucht zu fühlen. Davon nannte knapp ein Drittel der Befragten das Verhalten des Vorgesetzten als psychischen Belastungsfaktor.[3] Es scheint, dass sich der Stress der Vorgesetzten in deren Verhalten gegenüber ihrer Mitarbeiter wiederspiegelt und zu einem Belastungsfaktor wird. Wegge et al. zählen neben vier weiteren Hauptwegen, die Vorbildfunktion, bezüglich des eigenen gesundheitsbezogenen Verhaltens, als wesentliches Element, wie Führungskräfte gesundheitsförderlich auf ihre Mitarbeiter einwirken können.[4] Eine Voraussetzung dafür: Selbstführung, die Fähigkeit „[…] sich selbst zu erkennen und wahrzunehmen als der, der man ist – und weder sein soll noch glaubt zu sein.“[5] Im nachfolgenden Teil wird zunächst auf Bedeutung der Vorbildwirkung der Führungskraft eingegangen. Daraufhin geht es um die Entwicklung der Selbstführung und der gesundheitsförderlichen Selbstführung.
Vorbildwirkung
Führungskräften wird allgemein eine große Vorbildfunktion beigemessen. Insbesondere das Gesundheitsverhalten, als auch der Gesundheitszustand der Führungskraft können für die Mitarbeiter als eine Art Orientierung dienen bezüglich deren eigenen Gesundheitsverhalten.[6] Ein Ansatz der die Vorbildwirkung und den Umgang, bezogen auf die Gesundheit, der Führungskraft gegenüber sich selbst und gegenüber der Mitarbeiter in den Fokus setzt, ist der Health-oriented Leadership-Ansatz. Es wird angenommen, dass das Verhalten und die Gesundheit der Führungskraft mit dem der Mitarbeiter in Zusammenhang stehen. Die Gesundheit, als auch das Gesundheitsverhalten der Mitarbeiter können demnach umso höher eingestuft werden, desto achtsamer der Umgang der Führungskraft gegenüber ihrer eigenen Gesundheit ist. Es wird davon ausgegangen, dass Führungskräfte, welche sich „gut“ um ihre eigene Gesundheit sorgen, auch einen achtsameren Umgang bezüglich der Gesundheit ihrer Mitarbeitenden pflegen. „SelfCare“ und „StaffCare“ sind nach dem Health-oriented-Leadership Ansatz die zwei Hauptzugangswege zu einer gesundheitsförderlichen Führung.[7] Die Aufgabe der Selbstführung, sowie die der Mitarbeiterführung umfassen vier Komponenten: die gesundheitsbezogene Achtsamkeit, die eigene wahrgenommene Gesundheitsrelevanz, das Gesundheitsverhalten und die gesundheitsbezogene Selbstwirksamkeit.[8] Hat die Führungskraft diese Komponenten bei sich selbst ausgebildet und verinnerlicht kann sich die gesundheitsorientierte Selbstführung auf die der Mitarbeiterführung übertragen. In einer Studie konnte gezeigt werden, dass Führungskräfte, die auf ihre eigene Gesundheit achten sich zu 50% auch um die Gesundheit ihrer Mitarbeiter kümmern. Bei den Führungskräften, die keinen positiven Umgang mit ihrer eigenen Gesundheit pflegen, kümmern sich auf der anderen Seite auch nur 11% um die der Mitarbeiter.[9]
Sich selbst führen lernen
Sich selbst führen zu lernen kann als das Ergebnis von Selbstwahrnehmung und Selbstreflexion verstanden werden.[10] Das vorhandene Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen kann als Indikator dafür gesehen werden, wie sich ein Mensch selbst wahrnimmt und bewertet. Zugleich bilden das Selbstvertrauen, sowie ein stabiles Selbstwertgefühl einen wichtigen Anhaltspunkt dafür, wie gut sich ein Mensch selbst führt. Dieses Vertrauen ermöglicht es selbst wirksam zu handeln. Der Weg zu einem stabilen Selbstvertrauen besteht in der regelmäßigen Selbstreflexion. Es geht also um: 1) Selbstwahrnehmung und 2) Selbstreflexion, um somit die Basis für die Entwicklung eines stabilen Selbstvertrauens zu schaffen.[11]
Mit dem Blick auf die gesundheitsförderliche Selbstführung bietet das Stärken- und Ressourcentraining (SRT) eine Möglichkeit diese zu stärken. Innerhalb des SRT werden den Teilnehmenden Möglichkeiten aufgezeigt, wie sie während der Arbeitszeit, mit dem Fokus auf Gesundheit, besser für sich selbst sorgen können. Durch die Aktivierung und den Aufbau von Stärken und Ressourcen geht es im Sinne von „Self Care“ darum, dass es den Beschäftigten besser gelingt auf sich Acht zu geben. Die Konzentration, die Aufmerksamkeit, die aktive Nutzung positiver Gedanken und Gefühle, als auch der Umgang mit schwierigen Gedanken sollen gefördert werden. Das Training beinhaltet: die Ressourcenaktivierung auf körperlicher Ebene, auf kognitiv-emotionaler Ebene, als auch auf der Achtsamkeitsebene.[12] Die Wirksamkeit des Trainings wurde innerhalb einer Studie anhand objektiver und subjektiver Maße evaluiert. So konnten Krick und Felfe eine signifikante Reduktion von: Stresserleben, Gesundheitsbeschwerden und negativer Affekte nachweisen. Auf der anderen Seite wurde ein Anstieg der subjektiv wahrgenommenen SelfCare und Achtsamkeit erreicht. Bezogen auf die die objektiv physiologischen Aspekte zeigte sich im Verlauf von 6 Wochen des Trainings eine Zunahme der Herzratenvariabilität[13], welche als Maß für Gesundheit, Selbstregulation und Widerstandsfähigkeit gilt.[14]
Fazit
Die Verantwortungsübernahme der Führungskraft gegenüber ihrer eigenen Gesundheit – gegenüber sich selbst scheint ein essentieller Teil der gesundheitsförderlichen Mitarbeiterführung zu sein. Zudem wirkt sie selbst auch erst dann authentisch, wenn sie nicht nur den Mitarbeitern sagt, dass diese ihre Pausen einhalten sollen, sondern wenn sie selbst dies auch vorlebt. Insbesondere da es als Führungskraft darum geht Verantwortung zu übernehmen, wäre es nicht schlüssig den Bereich Gesundheit zu vernachlässigen. Wie bereits Artur Schopenhauer sagte „Gesundheit ist zwar nicht alles, aber ohne Gesundheit ist alles nichts.“. Wie soll eine Führungskraft führen, wenn diese nicht gesund und somit fähig ist, ihre Energie und Leistung bereit zu stellen und wen soll sie führen, wenn ihre Mitarbeiter nicht einsatzfähig sind? Zumindest langfristig gesehen scheint es deutlich, dass es nicht effizient ist diesen Aspekt im Leben zu vernachlässigen. Denn auf eine gesetzte Ursache folgt früher oder später die entsprechende Wirkung. Die Arbeit an sich selbst, an der eigenen Selbstführung kann das Fundament schaffen.
[1] Vgl. Stilijanow/Bock (2013); Häfner et al. (2019), S. 239.
[2] Vgl. Häfner et al. (2019), S. 239.
[3] Vgl. Zoike (2008), S. 83.
[4] Vgl. Wegge et al. (2004), 13, 14, 15.
[6] Vgl. Wegge et al. (2004), 15, 16.
[7] Vgl. Elprana et al. (2015), S. 146.
[8] Vgl. Häfner et al. (2019), 242, 243, 244, 245, 246.
[9] Vgl. Franke/Felfe (2011), S. 9.
[10] Vgl. Lüneburg (2019), S. 144.
[11] Vgl. Lüneburg (2019), 146, 149, 150.
[12] Vgl. Krick/Felfe (2020a), 54, 55, 56.
[13] Vgl. Krick/Felfe (2020b), (2020a), S. 57.
[14] Vgl. Shaffer/Ginsberg (2017), S. 2.
Literatur
Elprana, G./Felfe, J./Franke, F. (2015), Gesundheitsförderliche Führung diagnostizieren und umsetzen. In: van Dick, R./Felfe, J. (Hrsg.), Handbuch Mitarbeiterführung: Wirtschaftspsychologisches Praxiswissen für Fach- und Führungskräfte, Berlin, Heidelberg, S. 1–14.
Franke, F./Felfe, J. (2011), Diagnose gesundheitsförderlicher Führung – Das Instrument „Health-oriented Leadership“. In: Badura, B./Ducki, A./Schröder, H./Klose, J./Macco, K. (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2011, Berlin, Heidelberg, S. 3–13.
Häfner, A./Pinneker, L./Hartmann-Pinneker, J. (2019), Gesunde Führung, Berlin, Heidelberg.
Krick, A./Felfe, J. (2020a), Die gesundheitsförderliche Selbstführungskompetenz – das Stärken- und Ressourcentraining, Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 27. Jg., Nr. 1, S. 51–64.
Krick, A./Felfe, J. (2020b), Who benefits from mindfulness? The moderating role of personality and social norms for the effectiveness on psychological and physiological outcomes among police officers, Journal of occupational health psychology, 25. Jg., Nr. 2, S. 99–112.
Lüneburg, A. (2019), Auf dem Weg zur Führungskraft, Wiesbaden.
Shaffer, F./Ginsberg, J. P. (2017), An Overview of Heart Rate Variability Metrics and Norms, Frontiers in public health, 5. Jg., S. 1–7.
Stilijanow, U./Bock, P. (2013), Keine Zeit für gesunde Führung? Befunde und Perspektiven aus Forschung und Beratungspraxis. In: für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizi, B./Junghanns, G./Morschhäuser, M. (Hrsg.), Immer schneller, immer mehr, Wiesbaden, S. 145–164.
Wegge, J./Shemla, M./Haslam, S. A. (2004), Leader behavior as a determinant of health at work: Specification and evidence of five key path ways, Zeitschrift für Personalforschung, 28 (1-2), S. 6–23.
Zoike, E. (Hrsg.) (2008), Seelische Krankheiten prägen das Krankheitsgeschehen, Essen.
Bildquelle:
