Einleitung
Wenn in der Politik darüber debattiert wird, wie hoch eine Pauschale für Beschäftigte sein soll, die sich im Homeoffice befinden und die dadurch entstandenen Kosten von der Steuer absetzen müssen, dann lässt das auf eines schließen: Die Zahl derjenigen Menschen, die gegenwärtig von zu Hause arbeiten, ist offensichtlich stark gestiegen. Zugleich stellt das Fragen an die Führung: Wie können Menschen geführt werden, wenn sie ihrer Führungskraft nicht mehr präsent gegenüberstehen, sondern nur noch virtuell oder per Telefon zu erreichen sind? Für diesen Beitrag ist klar: mit einem besonderen Maß an Wertschätzung. Beschäftigte haben momentan nicht nur weiterhin ihre Arbeitsleistung zu erbringen, sondern sind vielleicht selbst oder ihr Umfeld von der Krankheit betroffen, erleben emotionale Belastung durch fehlende Kinderbetreuung und Schulausfall oder verfügen überhaupt nicht über eine entsprechende Arbeitsinfrastruktur in ihren eigenen vier Wänden. Im Folgenden wird daher eine Verbindung transformationaler mit virtueller Führung als ‚Königsweg‘ in der Corona-Pandemie gesucht und argumentativ begründet.
Transformationale Führung
Führungskräfte sind immer Sandwich-Manager[1], die stets führen und Geführte sind – es sei denn, sie sind selbst die Geschäftsführenden oder CEOs ihrer Unternehmen. Für Führung insgesamt bedeutet das jedoch, dass Führungskräfte gut geführt werden müssen, um selbst gut führen zu können. Die oben genannten Belastungsmomente, die durch die Pandemie entstehen, bleiben damit auch für Führungskräfte selbst sicherlich nicht unbemerkt. Dass dazu Führungsstile wie die hierarchische Führung oder die Laissez-faire-Führung ungeeignet sind, zeigt ein Blick in die Literatur, die sowohl die erste[2] als auch die zweite Variante[3] ablehnt. Transformationale Führung hingegen setzt auf eine Vorbildfunktion der Führungskräfte, auf Begeisterung der Beschäftigten, auf Freude an Innovationen und auf die Übernahme einer Coachingrolle, im Rahmen welcher die Geführten weiterentwickelt werden.[4] Dass sie wirkt, zeigen unter anderem die Meta-Analysen von Fittkau und Heyna.[5]
Virtuelle Führung
Virtuelle Führung wurde bereits vor 20 Jahren in der Literatur besprochen.[6] Hat die Literatur sich früher stärker mit Komponenten der interkulturellen Führung[7] oder mit dem heute gängigen Begriff des Diversity-Managements beschäftigt,[8] so treten gegenwärtig völlig neue Anforderungen an virtuelle Führung zutage. Der Grad der Virtualität in Kombination mit der Zahl der Teammitglieder kann beispielsweise dazu führen, dass die Produktivität sinkt.[9] Auf der anderen Seite gibt es mit Remote CEOs Führungskräfte (in multinationalen Settings), die ausschließlich virtuell führen und als Rollenbilder bzw. Experten und Expertinnen fungieren können.[10]
Die genannten Elemente der transformationalen Führung nun in die virtuelle Führung zu transferieren, bedeutet, noch mehr zu kommunizieren als vorher. Gerade in Krisenzeiten ist stete und regelmäßige Kommunikation essenziell, und zwar nicht nur, um Wertschätzung auszudrücken, sondern auch, um ein Gefühl der Sicherheit zu verbreiten.[11] Zudem ist es von wesentlicher Bedeutung, Mitarbeitenden immer wieder persönliche Botschaften zu übermitteln, die Lage des Unternehmens ehrlich zu kommunizieren und als coachende Person auch virtuell weiterhin den Beschäftigten zur Seite zu stehen.[12]
Auf der anderen Seite zeigt ein Blick auf aktuelle Daten, dass Führungskräfte zumindest nicht mit überwältigender Mehrheit davon ausgehen, Führung auf Distanz angemessen bewältigen zu können. So stimmen in einer empirischen Erhebung des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation 40 Prozent der Befragten der Aussage zu, dass gerade die Corona-Pandemie gezeigt hat, dass Führungskräfte zum Thema Führung auf Distanz noch Schulungsbedarf haben. Zugleich geben 12 Prozent an, dass Führungskräfte in der Corona-Krise häufig überfordert seien.[13] Beschäftigte, auf der anderen Seite, arbeiten zu 15 Prozent zu einem großen Teil zu unüblichen Tageszeiten, zu vier Prozent häufig am Wochenende und machen gar zu sieben Prozent überwiegend mehr Überstunden.[14] An dieser Stelle die Wertschätzung, die Kommunikation und das Element des Coachings innerhalb der transformationalen Führung mit einem virtuellen Setting zu kombinieren, scheint der wohl sinnvollste Weg zu sein, um zufriedene Beschäftigte zu führen.
Fazit und Ausblick
Zehn Prozent der Beschäftigten bemängeln häufig die Ausstattung im Homeoffice, weitere 30 Prozent beklagen diese zwar selten, äußern aber dennoch Unmut.[15] Sicherlich gilt es aus einer logistischen Perspektive, Beschäftigten eine gute Ausstattung auch im Homeoffice zu ermöglichen, doch Ausstattung allein bringt weder Arbeitszufriedenheit noch Produktivität. Transformationale Führung in kompakten virtuellen Teams kann hingegen einen Beitrag leisten, so schließt zumindest dieser Artikel. Dass Führungskräfte hier noch Lernbedarf haben, äußern sie selbst.
[1] Holtbrügge (2015), S. 47
[2] Vgl. Lewin/Lippitt/White (1939), S. 269-299
[3] Vgl. Lang/Rybnikova (2014), S. 340
[4] Vgl. Felfe (2006), S. 164
[5] Vgl. Fittkau/Heyna (2020), 114-120
[6] Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 7
[7] Vgl. Lipnack/Stamps (1998), S. 25
[8] Vgl. Gutting (2012), S. 122
[9] Vgl. Tschaut (2014), S. 191
[10] Vgl. Zeichhardt (2018), S. 8
[11] Vgl. Gietl/Hofbauer/Justus/Leemann/Neumann/Schwarze (2020), S. 56-57
[12] Vgl. Gietl et al. (2020), S. 59
[13] Vgl. Hofmann/A. Piele/C. Piele (2020), S. 12
[14] Vgl. Hofmann et al. (2020), S. 13
[15] Vgl. Hofmann et al. (2020), S. 14
Literaturverzeichnis
Felfe, J. (2006). Transformationale und charismatische Führung: Stand der Forschung und aktuelle Entwicklungen. Zeitschrift für Personalpsychologie, 5(4), 163–176.
Fittkau, K.‑H. & Heyna, P. (2020). Wirksames Führen in der Polizei: Transformationale Führung –Chance auf ein modernes Führungsverständnis. Springer Gabler.
Gietl, G., Hofbauer, H., Justus, G., Leemann, N., Neumann, R. & Schwarze, M. (2020). Corona-Krise – Was Führungskräfte jetzt tun müssen. Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG.
Gutting, D. (2012). Diversity Management als Führungsaufgabe. In S. Grote (Hg.), Die Zukunft der Führung (S. 119–130). Springer.
Hofmann, J., Piele, A. & Piele, C. (2020). Arbeiten in der Corona-Pandemie – auf dem Weg zum New Normal. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO.
Holtbrügge, D. (2015). Personalmanagement (6. Aufl.). Springer Gabler.
Konradt, U. & Hertel, G. (2002). Management virtueller Teams: Von der Telearbeit zum virtuellen Unternehmen. Beltz.
Lang, R. & Rybnikova, I. (2014). Aktuelle Führungstheorien und -konzepte. Springer Gabler.
Lewin, K., Lippitt, R. & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created ‚Social Climantes‘. The Journal of Social Psychology, 10, 271–299. https://doi.org/10.1080/00224545.1939.9713366
Lipnack, J. & Stamps, J. (1998). Virtuelle Teams: Projekte ohne Grenzen. Teambildung, virtuelle Orte, intelligentes Arbeiten, Vertrauen in Teams. Ueberreuter.
Tschaut, A. (2014). Multiple Teammitgliedschaft und Teamgrenzen in virtuellen Teams: Zusammenhänge mit emotionalen und kognitiven Zuständen und Effekte auf verhaltensbezogene Ergebnisse. Universität Trier.
Zeichhardt, R. (2018). E-Leader, CDOs & Digital Fools – eine Führungstypologie für den digitalen Wandel. In F. Keuper, M. Schomann, L. I. Sikora & R. Wassef (Hg.), Disruption und Transformation Management: Digital Leadership. Digitales Mindset. Digitale Strategie (S. 3–21). Springer Gabler.
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