Die Führungsposition ist im Unternehmen ein Schlüsselfaktor für den Erfolg eines Unternehmens. In der Vergangenheit wurden verschiedene Führungsstile und Merkmale definiert, welche wesentlich zur Mitarbeitermotivation beitragen. Doch mit der Generation Y veränderten sich auch die Anforderungen an die Arbeitgeber*innen. Wer zählt zur Generation Y und inwiefern beeinflussen sie den Arbeitsmarkt und dahingehend auch das Verhalten von Führungspositionen?
Zum ersten Mal wurde der Begriff „Generation Y“ 1993 in der Zeitschrift „Ad Age“ verwendet. Häufig werden Mitglieder auch „Millennials“ oder „Ypsiloner“ genannt. Dazu zählen jene Menschen, die in den 1980er Jahren geboren wurden. Die zeitliche Begrenzung des Geburtenzeitraumes variiert dabei zwischen den Jahren 1980 und 2000. Das bedeutet, dass diese Generation heute zwischen 21 und 40 Jahre alt ist. Die jüngsten sind dabei je nach Ausbildungshintergrund Berufseinsteiger oder Young Professionals, während ältere bereits zu den berufserfahrenen Beschäftigen im fortgeschrittenen Karrierestadium zählen. Damit ist die Generation Y unter den Erwerbstätigen die Generation mit dem größten Anteil. Daneben repräsentiert die Generation X, diejenigen die heute zwischen 41 und 55 Jahre alt sind, nur noch 20% der Bevölkerung. (Wissmann et al. 2021, S. 1)
Durch das vermehrte Auftreten am Arbeitsmarkt stellt die Generation Y die Arbeitgeber*innen vor neue Herausforderungen, denn sie setzt selbstbewusst andere Prioritäten als ihre Vorgänger*innen und bestimmen damit die wirtschaftlichen Aktivitäten in den kommenden Jahrzehnten. Daher ist es für Unternehmen entscheidend, sich mit den Fähigkeiten und Kompetenzen, sowie den Bedürfnissen und Defiziten dieser Generation auseinander zu setzen. (Weichs und Kauke 2019, S. 205)
Merkmale und Bedürfnisse der Generation Y
Aber welche Eigenschaften machen die Millennials aus? Zunächst einmal verfügt die Generation Y über eine Vielzahl an Informationen bzw. weiß, wie sie in kürzester Zeit beschaffen werden. Gründe dafür ist die Entwicklung des Internets und die Smartphones. Dadurch, dass sie damit groß geworden sind, haben sie sich eine besondere Informationsbeschaffungs- und Verarbeitungskompetenz angelegt und der Gebrauch dieser Technik erfolgt intuitiv. Daraus resultiert ein Anspruch nach ständigem Informationsfluss, nach Social-Media-Aktivitäten, nach Feedback und nach der neuesten Hardware als Statussymbol. (Schulenburg 2016, S. 10)
Weiters ist die Generation durch eine starke Leistungsorientierung gekennzeichnet. Durch die in den Mittelpunkt gerückte Befriedigung der Grundbedürfnisse, bekam die Arbeit einen anderen Stellenwert. Sie wurde zunehmend zur Verwirklichung der eigenen Ansprüche und Wünsche genutzt und weniger als Existenzsicherung betrachtet. Durch die Globalisierung verstärkte sich auch die Wettbewerbsgesellschaft. Dies ist ein weiterer Grund für die starke Leistungsorientierung. Die Generation Y ist damit zu einer ständigen Selbstdisziplinierung und Selbstoptimierung gezwungen. Diese Tatsache führt zu dem Wunsch, verantwortungsvolle und hochwertige Arbeit auszuführen und es resultiert ein Anspruch an Weiterentwicklungs- und Karrieremöglichkeiten. (Schulenburg 2016, S. 11–12)
Millennials verfügen zusätzlich über ein ausgeprägtes Sozialverhalten. Die Vielfalt der Formen sozialer Gemeinschaften hat die vielfältigen sozialen Kompetenzen gestärkt. In Verbindung mit der digitalen Kommunikation führt uns das zu einem typischen Merkmal der Generation: dem Denken in Netzwerken. Durch diese Kompetenz ist es der Generation möglich, eine Vielzahl an Kontakten schnell zu knüpfen und diese auch ständig zu pflegen. (Schulenburg 2016, S. 12–13)
Zusätzlich geht diese Generation dem starken Wunsch nach Freiheitsorientierung nach. Dabei haben Selbstbestimmung und -verwirklichung einen besonderen Stellenwert eingenommen. Dadurch ergibt sich im Unternehmen der Wunsch nach Mitbestimmung, aber auch nach Freizeit, um nicht arbeitsbezogene Bedürfnisse ebenfalls zu befriedigen und Ziele verwirklichen zu können. Damit ist die Work-Life-Balance von besonderer Bedeutung. (Schulenburg 2016, S. 16)
Den passenden Führungsstil finden
Anhand der Beschreibung einiger Statussymbole der Generation Y lässt sich erkennen, dass viele Dinge, die damals kaum von Bedeutung waren, in den Vordergrund gerückt sind. Daher ist es schwer, mit den klassischen Führungstheorien einen Ansatz zu finden, welche die beste Art der Führung erklärt.
Die Organisationsziele sollen mit kommunikativen Mitteln erreicht werden. Eine erfolgreiche Führung liegt also dann vor, wenn Mitarbeiter*innen gute Leistungen im Sinne der Zielerreichung zeigen. Werden sie jedoch von Vorgesetzten unter Druck gesetzt, sind sie schnell überfordert und tragen gesundheitliche Beeinträchtigungen davon, welche dem Unternehmen durch Leistungseinbußungen und Fluktuation langfristig schaden. (Wissmann et al. 2021, S. 7–8) Aber welche Ansätze sind geeignet?
Ältere Ansätze unterscheiden grundlegend zwischen vier unterschiedlichen Führungsstilen, bei dem der Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten und der der Gruppe die Dimensionen darstellen. Dabei ist der autoritäre Führungsstil dadurch gekennzeichnet, dass die Führungskraft alle Entscheidungen ohne jegliche Mitsprachemöglichkeiten der Mitarbeiter*innen trifft und diese in Form von Befehlen weitergibt. Das andere Extrem ist der kooperative Führungsstil, bei dem Initiative und Selbstständigkeit von Mitarbeiter*innen durch Delegation von Entscheidungskompetenz und Verantwortung gefördert ist. Zusätzlich nehmen Mitarbeiter*innen aktiv am Führungsprozess teil und werden dadurch motiviert. Dazwischen stehen der patriarchalische und der partizipative Führungsstil. (Thommen et al. 2017, S. 517)
Heutzutage ist es nicht mehr so einfach, den richtigen Führungsstil durch diese vier zu definieren. Dabei stellt sich die Frage, wie sich Führungskräfte gegenüber Millennials richtig verhalten, damit eine langfristige Bindung an die Organisation erfolgt. Dabei rücken vor allem zwei internationale Führungsstile in den Vordergrund: die transformationale und die transaktionale Führung. Bei der transformationalen Führung ist die Führungskraft bemüht, ihren Mitarbeiter*innen die Bedeutung ihrer Arbeit und den übergeordneten Sinn dahinter zu vermitteln. Weiters versucht sie, die Ziele der Beschäftigten mit den Zielen der Organisation in Einklang zu bringen, damit die Erreichung der Unternehmensziele aus intrinsischer Motivation heraus erfolgt. Sie appelliert an die Werte und Motive der Geführten, vermittelt attraktive Visionen und unterstützt die Entwicklung der Mitarbeiter*innen. Führungskräfte sollen in dem Sinne selbst als Vorbild der Vision fungieren und müssen authentisch und integer auftreten, um Mitarbeiter*innen zu überzeugen. Bei der transaktionalen Führung liegt der Fokus auf den Austauschprozessen zwischen Beschäftigten und der Führungskraft. Dabei wird im Sinne der Zielerreichung erwünschtes Verhalten von Beschäftigungen durch vereinbartes Arbeitsentgelt belohnt. Bei diesem Ansatz wird davon ausgegangen, dass die Arbeit aufgrund extrinsischer Motivation verrichtet wird. Die Führungskraft kontrolliert die Zielerreichung und greift bei Problemen gegebenenfalls ein oder bleibt passiv. (Wissmann et al. 2021, S. 8–9)
Aber auch auf diese Führungsstile darf man sich nicht festlegen, da die nächste Generation bereits in den Startlöchern steh: die Generation Z.
Literatur
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