Plattformbasierte Geschäftsmodelle

Plattformen haben mittlerweile eine besondere Bedeutung erlangt, schließlich verfolgen einige der wertvollsten Unternehmen der Welt wie z.B. Alibaba, Amazon, Apple, Facebook, Google und Tencent plattformbasierte Geschäftsmodelle. Trotz dieser hohen Bedeutung gibt es viele unterschiedliche Definitionen des Begriffs Plattform, die je nach Blickwinkel variieren (Schreieck, Wiesche & Krcmar, 2016, S. 7). In diesem Beitrag werden daher Plattformen im Kontext digitaler Geschäftsmodelle eingehender betrachtet.  

Definition Plattform

Bei einem Geschäftsmodell handelt es sich „um die Logik des Unternehmens, da mit dem Geschäftsmodell ausgedrückt wird, welcher Nutzen für die Kunden des Unternehmens geschaffen wird – und wie daraus Umsätze generiert werden können“ (Harwardt, 2019, S. 65). Im Zusammenhang mit Geschäftsmodellen wird von Plattformen gesprochen, wenn auf Basis digitaler Technologien Anbieter und Nachfrager zusammengeführt werden, so dass sie interagieren können (Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 180). Man spricht daher auch von einem zweiseitigen Markt (Locher, 2018, S. 187). Neben den eingangs erwähnten Plattformen sind auch Uber, Airbnb oder Otto prominente Beispiele hierfür.

Die digitalen Technologien, die diese Zusammenführung ermöglichen, bilden aus technischer Sicht die eigentliche Plattform, so dass man die darauf aufbauenden Geschäftsmodelle als plattformbasierte Geschäftsmodelle bezeichnet (Weinreich, 2016, S. 223). Die Plattform kümmert sich um die Orchestrierung der Interaktionen zwischen den Anbietern und Nachfragern (Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 180).

Im Zusammenhang mit plattformbasierten Geschäftsmodellen lassen sich drei wesentliche Akteure unterscheiden, deren Zusammenspiel auch als digitales Ökosystem bezeichnet wird (Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 180-181; Herda, Friedrich & Ruf, 2018, S. 4-5, siehe Abbildung 1):

• Anbieter/Produzenten: Diese erstellen die Angebote für die Plattform, die für die Nachfrager einen Mehrwert darstellen, z.B. die Vermieter bei Airbnb.
• Nachfrager/Konsumenten: Diese greifen auf das Angebot der Produzenten zurück und zahlen dafür, z.B. die Mieter bei Airbnb.
• (Plattform-)Betreiber: Dieser stellt die nötige Infrastruktur zur Verfügung sowie definierte Regeln und Standards, die auf der jeweiligen Plattform gelten, z.B. wer teilnehmen darf und welche Gebühren erhoben werden. Eine zentrale Aufgabe ist dabei das Matching, das Produzenten und Konsumenten effizient zusammenbringen soll.

Unterschiede zum klassischen Pipeline-Geschäftsmodell

Üblicherweise erfolgt die Wertschöpfung in klassischen Geschäftsmodellen recht linear: Unternehmen stellen ggfs. unter Einbezug von verschiedenen Lieferanten ihre Produkte und Dienstleistungen her, die sie anschließend über den Groß- und Einzelhandel an ihre Kunden verkaufen. Man spricht daher auch von einer linearen Wertschöpfungskette oder einer Pipeline (Parker, van Alstyne & Choudary , 2017, S. 18).

Der Fokus klassischer Pipeline-Unternehmen liegt vor allem auf der Zielgruppe, ihren Kunden. Plattformbasierte Geschäftsmodelle hingegen verfügen meist nicht über klassische Produktionsfaktoren, da ihre Wertschöpfung über das digitale Ökosystem erfolgt. Als zweiseitiger Markt umfasst ihr Fokus sowohl die Anbieter als auch die Nachfrager. Dadurch ist auch erklärbar, dass Pipeline-Unternehmen sich vor allem auf die Optimierung ihrer linearen Wertschöpfung, also der Pipeline konzentrieren, während Plattformen sich vor allem darauf konzentrieren, das Matching zwischen Anbietern und Nachfragern zu verbessern. (Herda, Friedrich & Ruf, 2018, S. 7-8).

Die Unterschiede dieser beiden Unternehmenstypen zeigen sich auch in den unterschiedlichen Steuerungsansätzen. In Pipeline-Unternehmen werden üblicherweise Kennzahlen wie z.B. Cashflow, Lagerumschlag, Ge­winnspanne oder Betriebskosten betrachtet. Bei Plattformen betrachten man hingegen Kennzahlen wie z.B. die Quote aktiver Nutzer, Wachs­tumsraten aktiver Nutzer, Rate erfolgreicher Inter­aktionen oder auch die Matching-Qualität des Suchalgorithmus (Herda, Friedrich & Ruf, 2018, S. 8).

Netzwerkeffekte als wesentliche Eigenschaft

Eine wesentliche Eigenschaft digitaler Plattformen sind die Netzwerkeffekte, die den Nutzen der Plattform aus Sicht der Nutzergruppen beschreibt (Täuscher, Hilbig & Abdelkafi , 2017, S. 183):

• Positive direkte Netzwerkeffekte: Der Wert einer Plattform steigt für einen Nutzer, je größer die eigene Nutzergruppe dort vertreten ist (siehe Abbildung 2). So steigt mit jedem neuen Facebook-Nutzer der Wert der Plattform, da sich so neue Interaktionsmöglichkeiten ergeben.
• Positive indirekten Netzwerkeffekte:  Hier steigt der Wert einer Plattform für einen Nutzer, wenn eine andere Nutzergruppe dort vertreten ist und anwächst. Amazon als Plattform wird beispielswiese für Nachfrager interessanter, je mehr Anbieter dort vertreten sind.

Aber auch die stetigen Fortschritte bei den digitalen Technologien fördern die Entstehung der Netzwerkeffekte. Schließlich kann mittlerweile auch mobil und ohne Beschränkungen an Plattformen teilgenommen werden (Heinemann, 2020, S. 51).

Netzwerkwerkeffekte werden daher als eine wesentliche Eigenschaft digitaler Plattformen bezeichnet, denn mit steigender Teilnehmerzahl wächst somit auch die Bedeutung der Plattform. Dadurch können wiederum immer mehr neue Nutzer angezogen werden, so dass die Größe einer Plattform schließlich zu einer Markteintrittsbarriere für potenzielle Konkurrenten werden kann. Plattform-Unternehmen werden daher stets versuchen, dass Wachstums voranzutreiben (Gutting, 2020, S. 80).

Fazit

Im Kontext von plattformbasierten Geschäftsmodellen bildet die Plattform das technologische Grundgerüst, das Anbieter und Nachfrager zusammenführt. Die zentralen Akteure hierbei sind der Betreiber der Plattform, die Anbieter und die Nachfrager. Das Zusammenspiel dieser Akteure wird auch als digitales Ökosystem bezeichnet. Eine besondere Bedeutung im Zusammenhang mit plattformbasierten Geschäftsmodellen kommt den Netzwerkeffekten zu, die maßgeblich für die Relevanz und das Wachstum einer Plattform sein können.

Literaturverzeichnis

Appelfeller, W. & Feldmann, C. (2018). Die digitale Transformation des Unternehmens. Systematischer Leitfaden mit zehn Elementen zur Strukturierung und Reifegradmessung. Berlin: Springer.

Gutting, D. (2020). Interkulturelles Marketing im digitalen Zeitalter – Strategien für den globalen Markterfolg. Wiesbaden: Springer Gabler.

Harwardt, M. (2019). Management der digitalen Transformation – Eine praxisorientierte Einführung. Wiesbaden: Springer Gabler.

Heinemann, G. (2020). Der neue Online-Handel – Geschäftsmodelle, Geschäftssysteme und Benchmarks im E-Commerce (11. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler.

Herda, N., Friedrich, K. & Ruf, S. (2018). Plattformökonomie als Game-Changer. Sonderausgabe zum Strategie Journal 03/18 zum Thema Digitalisierung, S. 2-18.

Jaekel, M. (2017). Die Macht der digitalen Plattformen. Wegweiser im Zeitalter einer expandierenden Digitalsphäre und künstlicher Intelligenz. Wiesbaden: Springer Vieweg.

Locher, C. (2018). Digitale Transformation. In: L. Fend, L & J. Hofmann (Hrsg.). Digitalisierung in Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen. Konzepte – Lösungen – Beispiele (S. 175–196). Wiesbaden: Springer Gabler.

Parker, G. G., van Alstyne, M. W. & Choudary, S. P. (2017). Die Plattform Revolution – Von Airbnb, Uber, PayPal und Co. lernen: Wie neue Plattformmodelle die Wirtschaft verändern. Frechen: mitp Verlag.

Schreieck, M., Wiesche, M. & Krcmar, H. (2016). Design and Governance of Platform Ecosystems – Key Concepts and Issues for Future Research. Twenty-Fourth European Conference on Information Systems (ECIS), İstanbul, Turkey, 2016, S. 1-20.

Täuscher K., Hilbig R. & Abdelkafi N. (2017). Geschäftsmodellelemente mehrseitiger Plattformen. In: D. Schallmo, A. Rusnjak, J. Anzengruber, T. Werani & M. Jünger (Hrsg.). Digitale Transformation von Geschäftsmodellen – Grundlagen, Instrumente und Best Practices (S. 179-211). Wiesbaden: Springer Gabler.

Weinreich, U. (2016). Lean Digitization. Digitale Transformation durch agiles Management. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg.

Bildquellen

Simon (2013). Zugriff am 18.01.2022. Verfügbar unter https://pixabay.com/de/illustrations/google-suchmaschine-browser-suche-76517/